Als Jana Reimers ihr Team-Meeting startet, füllen sich die Kacheln auf dem Bildschirm wie kleine Bühnen: Köln, Warschau, Bangalore. Ein globales Mosaik, zusammengehalten durch brüchige WLAN-Verbindungen und die Erwartung, dass Führung auch dann funktioniert, wenn niemand mehr denselben Flur teilt. „Guten Morgen – oder Abend“, sagt Reimers und versucht zu lächeln. Früher war Führung für sie eine Sache der Präsenz, der spontanen Türrahmengespräche, der Körpersprache.
Heute besteht Führung aus digitalen Mikromomenten, aus konzentriertem Zuhören und aus der Frage, die sie früher viel seltener stellte: „Wie geht’s euch – wirklich?“ Dass Remote Leadership mehr verlangt als funktionierende Tools, zeigt sich nicht nur bei ihr. Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) etwa fand in seiner Studie „Führung in der hybriden Arbeitswelt“, dass 58 Prozent der Beschäftigten misstrauische Führung als Hauptgrund für sinkende Motivation benennen. Andreas Boes, einer der Projektleiter, sagt: „Misstrauen ist der größte Produktivitätskiller. Viele Führungskräfte haben das bis heute nicht verstanden.“ Für Reimers klingt das ernüchternd vertraut. Sie selbst habe anfangs versucht, jede Aktivität zu verfolgen: grüne Punkte in Chatprogrammen, Aktivitätsanzeigen, Reaktionszeiten. „Ich habe mich dabei ertappt, Dinge zu beobachten, die eigentlich nichts über Leistung aussagen“, erzählt sie. „Und es hat mich wahnsinnig gemacht.“
Dass Präsenz nicht gleich Produktivität bedeutet, bestätigen auch Daten des ifo Instituts. In einer repräsentativen Befragung erklärte eine Mehrheit der Beschäftigten, dass sie im Homeoffice produktiver seien als im Büro. Oliver Falck, Leiter des ifo-Zentrums für Industrieökonomik und neue Technologien, sagt: „Viele Manager überschätzen massiv, wie viel Steuerung durch physische Anwesenheit möglich ist. Sie verwechseln Nähe mit Kontrolle.“ Die Zahlen des Gallup Engagement Index 2023 fügen eine weitere Schicht hinzu: Nur 13 Prozent der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich stark an ihr Unternehmen gebunden, ein historischer Tiefstand. Besonders niedrig sind die Werte dort, wo Feedback fehlt und digitale Teams ohne klare Strukturen arbeiten. Gallup-Experte Marco Nink formuliert es so: „Führung im Digitalen bedeutet, Menschen Orientierung zu geben, ohne sie einzuengen. Das ist eine Fähigkeit, die viele erst lernen müssen.“ Reimers hat gelernt – auf die harte Tour. In einem Webinar der Universität St. Gallen stieß sie auf das Konzept des „digitalen Ankommens“: eine Minute, in der jede Person kurz sagt, wie es ihr geht. Sie führte es zunächst zögerlich ein, inzwischen ist es ein fester Bestandteil ihres Führungsalltags. „Ich dachte immer, dafür sei keine Zeit“, sagt sie. „Aber jetzt merke ich: Wenn ich diese Minute weglasse, kostet es mich später viel mehr Zeit, weil Konflikte unsichtbar bleiben.“ Unsichtbarkeit ist ohnehin ein Schlüsselproblem hybrider Arbeit.
Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigte in einer Studie, dass Remote-Beschäftigte ohne regelmäßige Einzelgespräche eine um 38 Prozent höhere Wechselabsicht haben. IAB-Forscher Enzo Weber sagt: „Digitale Distanz ist nicht nur räumliche Distanz. Es entsteht ein sozialer Blindspot, den Führung nur durch bewusste Interaktion ausgleichen kann.“ Für Reimers bedeutet das: aktiver werden, nicht passiver. Sie beobachtet inzwischen genau, wer lange nichts sagt, wer Meetings früher verlässt, wer nur noch schriftlich kommuniziert. „Nicht, um zu kontrollieren“, sagt sie, „sondern um niemanden zu verlieren.“
Dass Vertrauen der zentrale Hebel ist, bringt das Fraunhofer IAO in einem Satz auf den Punkt: „Technologie ermöglicht hybride Arbeit – aber Vertrauen ermöglicht hybride Leistung.“ Reimers beschreibt denselben Gedanken weniger akademisch: „Ich führe heute bewusster, aber lockerer. Früher habe ich gedacht, Führung heißt Kontrolle. Jetzt weiß ich, dass Kontrolle oft nur ein Ausdruck von Unsicherheit ist – und dass Teams das sofort spüren.“ Die paradoxe Erkenntnis: Die räumliche Distanz zwingt Führungskräfte dazu, emotional näher zu agieren als je zuvor. Und Reimers’ Fazit klingt beinahe überraschend optimistisch: „Ich glaube mittlerweile, dass ich heute besser führe als vor der Pandemie. Nicht, weil ich mehr weiß – sondern weil ich mehr sehe.“
